Tystnadens dolda kostnad
Mina argument för varför man bör dela med sig av sina perspektiv till andra om man vill ses som tankeledande. Och priset för att inte göra det.
Idag handlar nyhetsbrevet om hur du kan använda tankeledarskap som en form av riskhantering – och varför tystnad sällan är den säkraste vägen för dig och din organisation.
Många ledare jag möter utgår från att offentlig tystnad är den säkraste strategin. Att avstå från att yttra sig i publika kanaler, låta resultaten tala för sig själva eller ligga lågt när framtiden känns osäker, uppfattas ofta som ett tecken på mognad och seriositet. Men priset du betalar kan vara större än du tror – i form av missförstånd, tappat förtroende och förlorade möjligheter.
Jag förstår den impulsen. Samtidigt är det, utifrån min övertygelse om att konsten att göra komplexa saker begripliga är nyckeln till att skapa förtroende hos andra, svårt att se strategin som helt riskfri. Om du lär dig sätta ord på din verklighet minskar du både risken för feltolkningar och ökar chansen att människor vill följa dig.
I dagens informationsflöde är tystnad nämligen sällan neutral. Den innebär i praktiken en långsam nedmontering av det förtroendekapital man tror sig skydda. Om du i stället ser din förmåga att förklara – det som ofta kallas tankeledarskap – inte som marknadsföring, utan som en del av din riskhantering, blir bilden en annan. Det handlar inte om att skryta utan om att dela med sig av det perspektiv du har och skapa engagemang genom att visa dig öppen för synpunkter från andra. Resultatet blir ofta både större förtroende och bättre dialog.
Mina argument kan delas in i fem delar som du kan använda som checklista när du funderar på hur du kommunicerar – både som individ och som del av en organisation.
1. Vakuumets mekanik – varför det är riskabelt för dig att vara tyst
Det första problemet med tystnaden är att den utgår från att omvärlden väntar. Det gör den sällan. Marknaden, kunderna och medarbetarna fortsätter att försöka förstå vad som händer, oavsett om du pratar eller om en kunnig person eller aktör väljer att inte beskriva sin verklighet, uppstår ett vakuum. Och vakuum i informationsflöden fylls alltid – av gissningar, förenklingar eller rena missförstånd. Tystnad bevarar därför sällan status quo. Den innebär snarare att du lämnar över tolkningsföreträdet kring din egen expertis till andra, som ofta har betydligt sämre insyn. Nog för att det är bättre att vara en misstänkt idiot än att öppna munnen och undanröja varje tvivel, men om du är noga med att förklara vad du vet och vad du inte vet brukar det gå bra – och du behåller kontrollen över berättelsen om dig själv.
2. Kunskapens förbannelse som tillväxthinder – för dig och din verksamhet
En återkommande orsak till att kloka ledare tvekar att ta till orda är det som brukar kallas kunskapens förbannelse. Det gör att du underskattar hur värdefull din kunskap faktiskt är för andra – och hur mycket du skulle vinna på att göra den begriplig.När man har arbetat länge inom en komplex bransch blir svåra samband till sist självklarheter. Det som en gång krävde en whiteboard och en timmes förklaring känns plötsligt uppenbart – åtminstone internt. Då är det lätt att tro att omvärlden delar samma grundförståelse.
Men om du utgår från det riskerar du att missa människor som gärna skulle vilja förstå – och kunna bidra.När jag under några år hade ett uppdrag på ett stort universitet möttes jag ofta av en oro för att förenklingar skulle uppfattas som banala av mina kollegor. Men den verkliga risken är oftast den motsatta: att det du ser som självklart internt inte syns alls externt – och därmed aldrig blir en del av bilden som andra använder när de bedömer dig.
Om potentiella medarbetare, tänkbara samarbetspartner eller kommande arbetsgivare inte förstår hur du/ni skapar värde, väljer de ofta någon som är enklare att begripa. Förmågan att förklara handlar därför inte om att ”dumma ner” något, utan om att göra det möjligt att ens se vad du eller din organisation bidrar med – så att rätt människor kan hitta er.
3. Individens röst och organisationens röst – så vinner du på att båda hörs
Här uppstår ofta en missuppfattning: att tankeledarskap antingen är något för individen – en vd, en expert, en grundare – eller något som ”organisationen” ska stå för. Om du tror att du måste välja, riskerar du att gå miste om kraften i kombinationen. I praktiken hänger de två tätt ihop. En organisation kan sällan uppfattas som tankeledande om det inte finns en eller flera personer som tar risken att faktiskt formulera sina tankar. Samtidigt blir en individ som kommunicerar klokt och konsekvent snabbt en tillgång för hela verksamheten – och för sin egen framtida karriär.
När jag har blivit inkopplad för att hjälpa organisationer att bli begripliga ser jag gång på gång samma mönster: det börjar med en eller ett par personer som vågar sätta ord på hur de tänker. Med tiden blir deras sätt att resonera en del av hur organisationen uppfattas. Individens röst blir, om den används med omdöme, en gemensam strategisk tillgång – vilket också gör vardagen enklare för dig som medarbetare, eftersom riktningen blir tydligare.
Frågan är därför sällan om antingen individ eller organisation ska vara tankeledande, utan om hur man medvetet låter dem förstärka varandra. När du förstår det kan du både skydda ditt eget “varumärke” och bidra till att stärka organisationens förtroende.
4. Erfarenheter från en orolig tid – vad du kan ta med dig
Hur detta fungerar i praktiken blev tydligt för mig under pandemiåren, då jag hade ett uppdrag för en större företagslångivare. Osäkerheten var hög, och majoriteten av branschen valde att vara tyst eller svävande. Motiveringen var ofta densamma: läget ansågs vara för svårt att bedöma. Känns argumentet igen?
Eftersom det fanns osäkerhet i organisationen om vad man kunde säga, valde vi att låta tre av de högsta cheferna (vd, strategichef och analyschef) dela med sig av sina tankar om omvärlden. Inte genom tvärsäkra prognoser, utan genom att öppet resonera om hur de såg på situationen och vilka avvägningar de gjorde. Samma metod kan du använda, oavsett hur stor din organisation är.
I efterhand låter det självklart, men där och då krävdes mod. Vägvalet man gjorde kan beskrivas så här:
Branschnormen: vänta tills marknaden stabiliserats.
Långivarens val: dela den analys som finns här och nu – med tydlighet kring vad man vet, vad man inte vet och hur man resonerar under tiden.
Effekten blev externt att långivaren kom att ses som en stabil referenspunkt i en osäker tid.
Men det som intresserade mig mest var den interna effekten – och den är direkt överförbar till din egen verksamhet. När medarbetarna såg sin egen ledning formulera tankar om krisen, offentligt och i realtid, ökade känslan av stabilitet. Det blev tydligt att organisationen faktiskt navigerade efter en kompass – även när sikten var dålig.
5. Att signalera stabilitet genom engagemang – och göra dig själv mer attraktiv
Tankeledarskap behöver inte handla om stora makroanalyser eller tekniska regelverk. Ofta handlar det om något mer jordnära: att visa vad man själv tycker är viktigt i kärnverksamheten. När du gör det blir det lättare för rätt människor att hitta dig – kunder, medarbetare eller framtida uppdragsgivare.
Ett exempel jag ofta återvänder till är Ola Källenius, Mercedes-Benz-koncernens svenske vd, och hur han använder LinkedIn. Han uttalar sig sällan om hur bolaget navigerar i elektrifieringen i en tid med stigande konkurrens. I stället återkommer han i sina inlägg till sin fascination för ingenjörskonst, produktutveckling och hur företaget försöker lösa konkreta problem. Att han är en äkta bilnörd är uppenbart, och att han har roligt på jobbet är det heller ingen tvekan om. Den kombinationen – kompetens och genuint engagemang – är precis det som gör honom attraktiv att följa.
För att lyckas med omställningen behöver Mercedes-Benz kunna locka de allra bästa, och de kommer att välja ett ställe som är fullt av nördar som har kul. På samma sätt vill de flesta av oss arbeta med människor som både kan mycket och bryr sig om sitt område – och det är just det du signalerar när du delar dina resonemang.
Den typen av inlägg uppfattas sällan som reklam. De läses snarare som en inblick i vad som faktiskt driver företagets högsta ledning. Just därför skickar de en stark signal om stabilitet: här finns någon som verkligen bryr sig om verksamhetens hjärta. Det är en signal du också kan skicka, oavsett titel eller bransch. Det bygger ett förtroende som inte är helt beroende av nästa kvartalsrapport, utan av en längre berättelse om vart man är på väg. Det bygger också förtroende för Källenius – den dagen han slutar på biljätten kommer han knappast sakna jobberbjudanden, för vem vill inte umgås med en entusiast som han? På samma sätt kan ditt sätt att förklara bli en långsiktig investering i både din organisations och din egen framtid.
En avslutande reflektion – och en fortsättning för dig?
Under snart 20 års tid har jag haft turen att få förtroendet att hjälpa organisationer som bland annat Arla, Danone, Google, Fortum och Pfizer att bli mer begripliga. Trots att de sinsemellan är väldigt olika sorters organisationer har de gemensamt att ingen av dem söker uppmärksamhet. Däremot är de måna om hur de uppfattas, och de säger samma sak om och om igen: den som bäst kan förklara branschens utmaningar är ofta den man får störst förtroende för.
Det gäller också dig, i din roll – oavsett titel. Att lämna efter sig ett informationsvakuum är därför en onödig sårbarhet. Frågan om hur ni förklarar er verklighet hör inte bara hemma hos marknadsavdelningen, utan lika mycket på styrelsens agenda för riskhantering. För dig personligen handlar det om att inte låta andra definiera vem du är och vad du står för. Tystnad har, kort sagt, blivit en alltför dyr strategi.
I ett kommande nyhetsbrev tänker jag gå djupare in på hur man rent praktiskt kan arbeta med tankeledarskap – både som individ och som organisation – utan att det tar över kalendern eller känns som en marknadsföringskampanj. Där kommer jag också att dela en enkel struktur för hur du kan börja redan nu, med de resurser du faktiskt har. Målet är att du efteråt ska kunna ta ett första konkret steg – oavsett om du leder ett bolag, en avdelning eller bara dig själv. Börja redan nu, med de resurser du faktiskt har.
Det var allt för idag.
Vi hörs snart igen!
